Di leadership si può morire

05 Agosto 2012 By In Articoli

Di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Lombardi - Dalla App 4Training 08/05/2012

Una organizzazione può morire per eccesso di “leadership”.

Se nella interpretazione più elementare e letterale, “leadership” significa: “capacità di comando delle persone”, una organizzazione che spinga al massimo l’acceleratore della “leadership” senza accortezza rischia di avere molte (troppe) persone che comandano e poche persone che eseguono. Le organizzazioni hanno invece bisogno di pochi bravi “comandanti” e molte persone che agiscono, che operano, che fanno.

La storia indica pure l’ordine di grandezza di quanto devono essere i capi in rapporto ai sottoposti.

Quando Mosè, disperato per non riuscire a dare un minimo di disciplina alla sua gente durante l’avvicinamento alla Terra promessa in fuga dall’Egitto, si rivolse al suocero Ietro, vecchio e saggio, per avere un consiglio si sentì dare la seguente risposta: “Scegli fra tutto il popolo uomini capaci e leali e stabiliscili nel popolo come capi di migliaia, capi di centinaia, capi di cinquantine e capi di decine”.

A conti fatti su 1000 individui da governare, le persone preposte al comando, secondo il modello dell’antesignano della categoria dei consulenti, Ietro, erano 131 pari a circa il 13%. Qui siamo nel tredicesimo secolo prima della nascita di Cristo. Mille anni più tardi alla guerra contro Pirro l’esercito romano aveva la seguente organizzazione (che mantenne tale per oltre sette secoli): era diviso in legioni ognuno delle quali aveva 6000 legionari a capo delle quali stava un comandante. Al di sotto del comandante stavano le coorti ognuna con il loro capo. Sotto ogni coorte stavano i manipoli e sotto di questi si trovavano le centurie, nelle quali i soldati venivano ulteriormente suddivisi in decine (le decurie). Una legione aveva così oltre al suo capo: 10 capi coorte, 30 capi manipolo, 60 centurioni e 600 decurioni. Una gerarchia suddivisa su 5 livelli per un totale di 701 capi. Il rapporto capi/soldati era di circa il 12%.

Sembrerebbe che l’esperienza millenaria delle organizzazioni abbia fatto la sua scelta: il rapporto capi/dipendenti è intorno al 10-15%. Esaminando la situazione delle attuali aziende manifatturiere la cifra di massima viene confermata considerando nella categoria “capi” i dirigenti ed i quadri e lo stesso dicasi per l’organizzazione bancaria. Quindi se “leadership” è la capacità di comandare, lo sforzo di crearla, svilupparla e mantenerla dovrebbe essere rivolto solo e soltanto ad una minoranza degli appartenenti alle organizzazioni, ai cosiddetti “capi”.

Se invece si parla della “leadership” in senso più lato è perché, nel tempo, la sua interpretazione è andata cambiando. Ecco alcune definizioni che si sono affermate nella letteratura di impresa negli ultimi decenni:

“Leadership: manifestazione di energia, di entusiasmo, di grinta decisionale, di calore umano”; “Leadership: ricorso alla forza dell’esempio, alla propria autorevolezza prescindendo dalla autorità istituzionale, all’ascendente personale”; “Leadership: capacità di convincere gli altri (non necessariamente sottoposti) a fare cose che non farebbero altrimenti”.

Con queste definizioni non è necessario essere “capo istituzionale” per manifestare energia, per avere e trasferire entusiasmo e calore umano, per conquistare autorevolezza, per avere ascendente sugli altri riuscendo a convincerli a fare cose che spontaneamente non farebbero; tutti possono in tal modo esercitare “leadership”.

Viene pertanto a cadere la classica (e nefanda) dicotomia tayloristica del: “chi comanda e chi esegue”.

Nel frattempo è anche scaduto un altrettanto nefando principio che così recitava: “Capi si nasce e non si diventa” sostituito dalla ormai diffusa convinzione che la “leadership” si insegna, si impara e si sviluppa.

Nella misura in cui anche il semplice operaio o impiegato di ufficio, operando all’interno di gruppi di lavoro interfunzionali ed interdisciplinari, deve interagire con altri, deve dare e ottenere collaborazione, deve convincere il collega ad agire per raggiungere insieme un obiettivo ricevuto, anche per essi vale la necessità di possedere una buona dose di “leadership”; non quella canonica, letterale ma quella qui esemplificata da alcune definizioni.

Allora (forse) non ci sarà più bisogno di una gerarchia istituzionalizzata o per lo meno di una gerarchia autoritaria sostanzialmente preposta a comandare. Il comando verrà sostituito dallo spirito di collaborazione e dal senso di essere squadra.

Ma fino a quando ciò non sarà veramente in atto (e raramente oggi lo è) il concetto di “leadership” canonico e letterale è bene non dimenticarlo e non trascurarlo (ma senza esagerare).

 

 

 

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