La Marchionship

20 Agosto 2013 By In Articoli

Di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Lombardi - Dalla App 4Training 13/03/2012

Lo abbiamo osservato per due anni. Lo abbiamo ascoltato. Lo abbiamo visto agire. Abbiamo aspettato di vedere i risultati. Ora ci sono: eccellenti, superiori ad ogni previsione, quasi incredibili.

Parliamo di Marchionne, amministratore delegato del Gruppo FIAT. Con lui è nato un nuovo stile di leadership: la “Marchionship”; che si aggiunge a quelli ben noti e studiati dalla letteratura d’impresa: lo “stile burocratico”, quello “partecipativo”, lo stile “assertivo”, quello “tecnocratico” e quello “permissivo” (vedi Fig. A).

Lo stile burocratico contempla nell’assoluto rispetto delle norme la privazione di ogni discrezionalità del leader e un suo modesto impatto sull’organizzazione in quanto tutto è delegato alle regole. Anche il tecnocrate, che affida la risoluzione dei problemi a modelli matematici e a schemi prestabiliti esperienziali e metodizzati ha scarsa discrezionalità, ma la padronanza e la regolazione di tali modelli gli da forza e impatto sull’organizzazione stessa. 

Per contro due stili permettono l’uso di alta discrezionalità: il permissivo e l’assertivo salvo che l’applicazione di tale discrezionalità nel caso dello stile “permissivo” non ha alcun effetto sui comportamenti organizzativi, mentre forte è l’impatto sull’organizzazione di colui che esercita leadership con “stile assertivo” grazie alla sua autorevolezza. Coerentemente con il significato di “parte” lo stile partecipativo divide equamente in “parti”: la discrezionalità del leader con la osservanza delle norme dell’organizzazione; la forza è dimezzata perché spartita con quella di coloro che deve gestire. Il suo campo di applicazione è molto ampio come lo è al riguardo del modo di coniugare l’attenzione verso le persone e l’attenzione verso il risultato (vedi Fig. B).

Ci sono invece manager che adottano uno stile di leadership rivolto sostanzialmente a dare risultati all’organizzazione ignorando le reazioni, le emozioni, le motivazioni di coloro che tali risultati devono dare: sono i “burocrati” ma anche i “tecnocrati”.

Sono individui freddi, duri, che non sanno o non vogliono entrare in relazione sinergica ed empatica con i loro collaboratori. I primi non ottengono neanche risultati; i secondi sì.

Ci sono manager molto attenti alla relazione con le persone e “in primis” con i loro diretti collaboratori. Sono i “permissivi” e gli “assertivi”. I primi non ottengono risultati, i secondi sì.

E adesso veniamo allo “stile Marchionne”. Per quanto riguarda la sua discrezionalità decisionale essa è molto elevata, ma non totale. Lascia un margine di scelta anche ai suoi collaboratori, ma non sulle decisioni più impegnative e sulle quali e per le quali non sente neanche il bisogno di accogliere suggerimenti o di mediare con altri. La forza che ha sulla organizzazione è molto elevata. È la risultante della forza della volontà e dell’esempio, della forza psico-fisica  e quella derivante dall’avere principi ben saldi e valori di grande respiro etico. Questi atteggiamenti non possono non dare priorità ai risultati rispetto alle persone, anche se verso esse c’è lealtà nei comportamenti, ma anche massima esigenza (che può arrivare alla brutalità verbale) pur di raggiungere gli obiettivi. Con questo atteggiamento esigente prima verso di se e poi verso gli altri, la “Marchionship” crea una squadra coesa, affiatata, entusiasta, pronta ad accettare sfide ritenute da altri impossibili.

Ma entro questa squadra con questo stile di leadership non c’è posto per tutti.

Rimane il dilemma: si può imparare la “stile Marchionne” o lo può realizzare solo Marchionne? Continuando a studiarlo noi crediamo che si possa insegnare.

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