Direzione per istruzione o direzione per obiettivi?

10 Febbraio 2013 By In Articoli

Di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Lombardi - Dalla App 4Training 10/02/2013
 
Istruzioni e obiettivi sono vecchi termini della letteratura manageriale, ma non per questo sono da considerare argomenti superati e obsoleti. Il termine “direzione per obiettivi” (Magement by objectives = MBO) si fa risalire a Peter Drucker, grande studioso di Strategie d’Impresa, morto alcuni mesi fa. Il saggista americano ne parla nei suoi scritti degli anni cinquanta del secolo scorso in questi termini: “Solo avendo obiettivi si sa dove far andare l’impresa; solo dichiarandoli si può impegnare il management a raggiungerli; solo migliorandoli si può premiare (o punire) il management per quel che ha fatto”. Il termine “direzione per istruzioni” (Management by instructions = MBI) è stato coniato invece solo recentemente per distinguerlo proprio dall’MBO e per confrontarlo con altre sigle quali: MBP (Management by projects) o MBWA (Management by wondering around).

MBI è sinonimo di “burocrazia” intesa nella corretta interpretazione weberiana (Weber 1864-1920) di “modello organizzativo presidiato da norme e procedure senza discrezionalità da parte dell’individuo che le deve applicare”.
Tutti i modelli organizzativi oggi operanti hanno una buona dose di norme e di procedure; sono quindi modelli prevalentemente burocratici. Se non lo sono totalmente (e lo saranno sempre meno) è perché le norme e le procedure hanno valore e significato ad una condizione: che esse rispondano a fenomeni identici a quelli per i quali erano state a suo tempo costruite.
Infatti la norma (la regola, la procedura) nasce dalla lettura di una serie storica di problemi che per “n” volte si sono manifestati identicamente e per “n” volte hanno avuto una soluzione corretta e sempre uguale. In tal caso si propone come risposta al problema identico che si presenta alla “n+1” volta che scatti l’applicazione della norma senza bisogno di altre interpretazioni e soluzioni nuove. La condizione necessaria perché la norma sia applicabile è dunque la stabilità e la ripetitività uguale dei problemi da risolvere.
Il fattore contrastante alla applicazione dell’MBI è dunque il movimento e l’innovazione. Tanto più quanto c’è cambiamento nell’organizzazione, tanto più le serie storiche sulle quali e rispetto alle quali le norme vengono costruite perdono significato ed affidabilità. Il modello burocratico si sclerotizza progressivamente, diventando inutilmente rigido e non rispondente alle esigenze di una efficace gestione d’impresa.
Diventa necessario, allora, pensare e proporre nuovi criteri di direzione, che senza abbandonare completamente, quello storico più affermato e diffuso, siano più consoni alle esigenze di una impresa che cambia. Cinquanta anni fa si incominciò a pensare che l’alternativa al modello burocratico fosse la “direzione per obiettivi” (della quale il “budget” è figlio) e da allora le migliori aziende si sono cimentate nella sua applicazione. Oggi con mezzo secolo di applicazioni alle spalle il management (e noi studiosi) siamo in grado di individuare gli aspetti positivi, gli aspetti negativi ed i limiti della “direzione per obiettivi” e di cercare nuove soluzioni, senza peraltro abbandonare quanto di buon l’MBO ha dato e fatto (così come non conviene abbandonare completamente l’MBI per quello che da ancora). Per l’MBO del duemila valgono le condizioni druckeriane: si sa dove andare, si sa che cosa chiedere al management, si sa come valutarlo sui risultati? La risposta è: No perché la condizione oggi non completamente realizzata è proprio la prima: non si sa sempre e bene dove si va (o per lo meno le previsioni del dove si dovrebbe andare sono sempre meno affidabili). Da qui la critica stroncante che altri fanno dell’MBO e di una sua non più valida applicabilità.
Noi che lo difendiamo (e là dove ci ascoltano) lo proponiamo senza vergognarci di essere accusati di obsolescenza crediamo che pur in presenza di una condizione contrastante alla affidabilità delle previsioni, che è la turbolenza del mercato di riferimento e quindi dell’organizzazione, l’MBO si può ancora efficacemente applicare ritoccandolo in alcuni suoi aspetti, e precisamente a queste condizioni:
dare obiettivi validi nel campo di una “certa” tolleranza (superando l’inutile ricerca del valore preciso);
dare obiettivi con arco temporale trimestrale (superando l’ingenua speranza di definire obiettivi validi per la durata di un anno);
dare obiettivi con l’impegno di una loro eventuale revisione qualora subentrassero novità consistenti non previste dopo la loro assegnazione (superando la sciocca affermazione che: “gli obiettivi non si toccano” per tutto l’arco temporale previsto);
dare obiettivi sulla base di un fitto e continuo scambio di proposte fra il datore ed il ricevente degli stessi (superando la tradizionale e autoritaria modalità di imporre gli obiettivi e di non discuterli);
dare obiettivi non solo economici (come il “budget”) od operativi (come la pianificazione) ma anche comportamentali (superando la falsa convinzione che i comportamenti non si misurano);
dare obiettivi ma spostare l’ottica e l’attenzione del datore degli stessi sui risultati e quindi sul grado di avanzamento verso essi con controlli distribuiti regolarmente nel tempo (passando così da un MBO ad un MBR (Management by Results);
non dare obiettivi se non sono misurabili i risultati (vedi punto 5 e 6) superando la condizione fino a ieri considerata necessaria e unica che essi devono essere: oggettivi e quantitativi (accettando l’idea che possono essere anche qualitativi e misurabili sulla base del metro soggettivo del datore degli stessi).
Le condizioni suddette, se applicate, ridaranno vitalità e validità al metodo, anche laddove l’usura del tempo l’ha ricondotto soltanto più ad un criterio per elargire denaro supplementare sulla base della convinzione che ciò sia di stimolo e di motivazione e che avere un MBO significhi sostanzialmente avere un incentivo economico.
Tanto più quanto le previsioni perderanno di affidabilità (tanto più quanto il movimento dell’organizzazione da dinamico diventerà turbolento) tanto più l’MBO come l’MBI saranno meno efficaci, ma non per questo saranno da abbandonare totalmente soprattutto se l’MBO diventerà un MBR, con l’applicazione delle 7 condizioni qui indicate.

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