Dentro e oltre la crisi economica

13 Gennaio 2013 By In Articoli

Di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Lombardi - Dalla App 4Training 13/01/2012

Uno dei termini più frequenti nella letteratura d’impresa è: complessità. “Gestione della complessità”; “Complessità organizzativa”; “Imprese complesse” sono i riferimenti abituali nel trattare la moderna conduzione d’azienda, quasi fosse una ragione da accettare: “sine qua non”. Non si può essere impresa nel XXI secolo se non c’è complessità: sembrerebbe essere l’assioma indiscutibile nella odierna gestione d’impresa. Affermando così, si accetta la complessità come un “must” e non la si affronta come un male oscuro che prima o dopo attacca qualunque organizzazione debilitandola.

In azienda quando un problema deve essere risolto in maniera univoca solitamente si pensa di affrontarlo con una procedura e poiché i problemi aziendali cambiano nel tempo, le procedure crescono nel tempo. Così cresce la complessità nella gestione dei processi. Quando due persone non vanno d’accordo solitamente si crea una posizione al di sopra di esse, affidando alla persona che ricopre quella posizione il compito di dirimere il disaccordo. Così cresce la complessità organizzativa.

Quando una funzione aziendale non raggiunge i risultati attesi dal budget solitamente si crea uno (o più) sotto-funzioni nella speranza di migliorare la situazione specializzando l’azione. Così cresce la complessità strutturale. Quando un dipendente “non ce la fa” solitamente gli si affianca un altro dipendente. Così aumenta la difficoltà nella gestione del personale e cala il rendimento globale. La complessità di un sistema aziendale dipende: dal numero dei livelli gerarchici, dal numero delle funzioni e delle sotto-funzioni della struttura, dal numero dei ruoli, dal numero delle procedure, dal numero dei dipendenti. Aumentando: i livelli gerarchici, le funzioni e le sotto funzioni, le procedure ed i dipendenti, la complessità di impresa aumenta con legge più che proporzionale.  Il processo decisorio in tal modo rallenta; le informazioni necessarie per operare aumentano e fra di loro di confondono, la burocrazia si sostituisce alla intelligente discrezionalità delle persone, il senso di responsabilità si attenua, i risultati si dilatano nel tempo, l’impresa perde colpi e la produttività scema. Tutto ciò è dimostrato ed è dimostrabile. Ci vuole allora il coraggio di dare vita a progetti e programmi rivolti alla ricerca della semplicità, anche se ciò non è facile. Ha scritto Bruno Munari, ideatore delle “macchine inutili”, pittore e progettista nel suo: “verbale scritto”: “Complicare è facile, semplificare è difficile. Per complicare basta aggiungere tutto quello che si vuole. Tutti sono capaci di complicare. Pochi sono capaci di semplificare. Per semplificare bisogna togliere e per togliere bisogna sapere cosa togliere, come fa lo scultore quando a colpi di scalpello toglie dal masso di pietra tutto quel materiale che c’è in più della scultura che vuole fare.

“Togliere invece di aggiungere vuol dire riconoscere l’essenza delle cose e comunicarla nella loro essenzialità. Eppure la gente quando si trova di fronte a certe espressioni di semplicità o di essenzialità dice inevitabilmente: questo lo so fare anch’io, intendendo con ciò di non dare valore alle cose semplici perché a quel punto diventano quasi ovvie”.

Il primo passo verso la semplificazione è fermare il processo di creazione di complessità. Non si introduce una procedura nuova se non si elimina una vecchia (quante procedure sono obsolete ed inutili e nessuno interviene per eliminarle!). Non si crea un livello gerarchico in più soltanto per dirimere le incomprensioni fra colleghi, ma si affronta il problema cercando le cause ed eliminandole. Non si aggiungono funzioni, sotto-funzioni e ruoli per sviluppare attività più efficaci ma si rivedono gli obiettivi dati focalizzando l’azione su pochi ma fondamentali obiettivi. È necessario avere il coraggio di riconoscere l’inutilità di certe funzioni e di certi ruoli ed il loro scarso ritorno economico rispetto al loro costo.

L’eccesso di specializzazione dei ruoli è dannoso. Ai livelli alti della piramide organizzativa è meglio avere dei “generalisti” (non dei “generici”) piuttosto che non degli “specialisti”. Non si aggiunge personale nuovo quando un ufficio è cronicamente in arretrato ma si affronta la situazione con una analisi attenta delle attività svolte in esso, di quelle utili, quelle meno utili e quelle inutili e si sfrondano almeno queste ultime. In un ufficio perennemente in ritardo quasi sempre l’addebito s’ha da farsi al capo che non sa programmare gli eventi, che non sa dare le priorità, che non sa assumersi la responsabilità di non realizzare “certe cose”. Prima di pensare di aggiungere un nuovo collaboratore, sarebbe il caso di affrontare se è più semplificante di fare a meno di quel capo.

L’esercizio di bloccare il processo della complessità sarà la premessa ad avviare il processo della semplificazione. In tal modo: “semplificare” non sarà più difficile anche se sarà complesso. 

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